Hybrid Working erfordert neue Führungskultur

Selbstverantwortung, Commitment und Vertrauen als Fundament f?r hybride Arbeitsmodelle

Autor: Reinhard F. Leiter, Executive Coach M?nchen

Arbeitgeber auf der ganzen Welt sehen sich gegenw?rtig mit einem gewaltigen Umbruch in der Arbeitsorganisation konfrontiert. Sp?testens seit der COVID-Pandemie und deren Auswirkungen sind sie zu einem Spagat zwischen Remote Work bzw. Homeoffice und der B?ropr?senz ihrer Mitarbeiter gezwungen. Um sich bei diesem Spagat nicht die Beine zu brechen, m?ssen sie einen Weg finden, wie sie mit Remote Work generell umgehen und wie sie das hybride Arbeitsmodell von morgen vorbereiten und optimieren k?nnen. Sie m?ssen ein Gleichgewicht zwischen Remote-Mitarbeitern und denjenigen finden, die aufgrund ihrer Aufgaben oder aufgrund pers?nlicher Umst?nde nicht remote arbeiten k?nnen oder wollen.

Es geht um Verantwortung, Commitment und Vertrauen
Hybrid Work ist der Schl?ssel f?r eine flexiblere Zukunft der Arbeitsorganisation, die den Mitarbeitern mehr Freiheit und Autonomie, wann und wo sie arbeiten wollen, zugesteht. Hybride Arbeitsmodelle erm?glichen es Unternehmen aber auch, Talente vollkommen ortsunabh?ngig leichter zu rekrutieren, Innovationen zu f?rdern und einen Mehrwert f?r alle Beteiligten zu schaffen. Verlangt ist nicht nur eine mutige Definition zuk?nftiger Arbeit, die flexibler, digitaler und zielgerichteter ist, sondern auch eine Neu-Definition der F?higkeiten der Mitarbeiter, die den ver?nderten Anforderungen an die Arbeitsorganisation gerecht wird. Es geht um (Selbst-) Verantwortung, Commitment und Vertrauen.

Organisierte Unverantwortlichkeit
Sehen wir den Realit?ten ins Auge: Wir leiden seit langem unter dem ?bel organisierter Unverantwortlichkeit. W?hrend wir in den vergangenen fetten 50 Jahren vor allem damit besch?ftigt waren, die Prozesse in allen Unternehmensteilen st?ndig in Richtung Rendite zu optimieren, haben wir weniger darauf geachtet, den wichtigsten Sinn und Zweck jeder Unternehmung, den Menschen dahinter, als Quelle und Ziel allen Handelns zu sehen und zu entwickeln. Er wurde zur „Human Ressource“, zum menschlichen Mittel zum Zweck. Dabei werden die Verantwortlichkeiten klar getrennt zwischen F?hrungskr?ften als Entscheider und Mitarbeitern als Ausf?hrende.

Rechenschaftsverantwortung mit impliziertem Anklagecharakter
Mit diesem ?berkommenen F?hrungsmodell der organisierten Unverantwortlichkeit berauben wir uns der wichtigsten Quelle unternehmerischer Freiheit und Kunst: Der Selbst- oder Eigenverantwortung vieler Mitarbeiter und ihrer intellektuellen Qualit?ten. Wir lassen sie einfach brach liegen. Die Mitarbeiter haben durch jahrelange Entm?ndigung verlernt, Verantwortung f?r sich und ihre Leistung zu ?bernehmen. Das ist kein Wunder, wenn man das innerbetriebliche Gerangel um Zust?ndigkeit, Verantwortung, Schuldzuweisung und Rechtfertigung betrachtet.

W?hrend die prim?re Grundbedeutung von Verantwortung, definiert als Zust?ndigkeit f?r Aufgaben und Funktionen, Folgen und Nebenfolgen des Handelns, Entfaltungs- und Bew?hrungschancen er?ffnet, enth?llt die sekund?re Grundbedeutung, die Rechenschaftsverantwortung mit ihrem implizierten Anklagecharakter die dunkle Seite der Verantwortung. Hierin liegt die Erkl?rung f?r die epidemische Wucherung der organisierten Unverantwortlichkeit in vielen Unternehmen.

Demotivierende Probleml?sungshierarchie
Menschen k?nnen nicht verantwortlich handeln, wenn sich F?hrung von oben nach unten als Weisungs- und Probleml?sungshierarchie aufbaut. Es gibt kaum demotivierendere Praktiken in der Chef-Mitarbeiter-Beziehung. Ein Mitarbeiter muss sp?ren, dass ihm vertraut wird. Denn Vertrauen ist ein wechselseitiger Prozess. Das Motto „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ ist also Gift f?r die Schaffung eines Rahmens, in dem sich Selbstverantwortung entfalten kann. Die alltagspraktische Bedeutung von Selbstverantwortung bezeichnet schlicht die Bereitschaft, auch dort Zust?ndigkeiten wahrzunehmen, wo sie nicht vorher in einer klar abgegrenzten Aufgabenverantwortung normiert sind.

Mitarbeiter wissen, was zu tun ist
Aufgaben k?nnen delegiert werden, Verantwortung jedoch nicht. Selbstverantwortung meint die Bereitschaft, Handlungsspielr?ume im Licht von Gefahren und Chancen eigenaktiv auszuf?llen. Es ist eine Einstellung, die nicht ?bertragbar ist. Aber jeder Mitarbeiter muss f?r seine Leistung Verantwortung ?bernehmen. Er muss auch entscheiden, wie dieser Job am besten zu machen ist und welche Hilfsmittel er braucht. Er muss verstehen lernen, Entscheidungen selbst zu treffen und dann mit den Konsequenzen zu leben. Grunds?tzlich wissen die meisten Mitarbeiter, was zu tun ist.

F?hrung kann also nur hei?en: den Mitarbeitern die Wahl nicht abnehmen. Die Mitarbeiter ihre eigenen Antworten finden lassen. F?hrung ist daf?r verantwortlich, einen Rahmen zu gestalten, der jeden Mitarbeiter ermutigt und bef?higt, Verantwortung f?r seine Leistung zu ?bernehmen. Das bedeutet unter anderem ein so vollst?ndiges Informationssystem, dass die Mitarbeiter ?ber alle relevanten Daten verf?gen, die zu einer substanziellen Entscheidung notwendig sind.

Commitment ist das Versprechen „Ich tue es“
Mit dem Begriff Selbstverantwortung eng verbunden ist der Begriff Commitment, der inhaltlich zwar weitgehend deckungsgleich mit Selbstverantwortung ist, in vielen Unternehmen aber nur noch eine leere Worth?lse ist. Dabei bekommt Commitment auf der Bewusstseinsebene noch die Bedeutung von Versprechen, Verpflichtung. Dieses Verst?ndnis von Commitment umfasst die Begriffe Autonomie, Engagement, Kreativit?t sowie das Versprechen „Ich tu es!“ Commitment umschlie?t mithin die Selbst-Verantwortung auf der Handlungsebene und die Selbst-Verpflichtung auf der Bewusstseinsebene. Verantwortung wird nicht als Last, sondern als Lust empfunden.

Selbstverantwortung als lebensspendender Brunnen
Aber wie kann der W?ste der organisierten Unverantwortlichkeit in den Unternehmen die Oase der Selbstverantwortung entgegengestellt werden? Selbstverantwortung ist der lebensspendende Brunnen, der uns bef?higt, in der W?ste zu leben, ohne uns mit ihr zu vers?hnen. Wer darauf verzichtet, diese Oasen mit Leben zu erf?llen, wer vor der eigenen Verantwortung in die passive Verdrossenheit flieht, tr?gt dazu bei, dass auch die eigene Oase verw?stet wird. Was ist also der Kern der Selbstverantwortung? Die Antwort lautet: W?hlen und Wollen.

W?hlen
Jeder hat seine berufliche Situation, so wie sie jetzt ist, frei gew?hlt und muss mit den Konsequenzen leben. Aber jeder kann seine Wahl jederzeit r?ckg?ngig machen. Wer bewusst w?hlt, ?bernimmt Verantwortung und wer Verantwortung ?bernimmt, ?bernimmt die Regie f?r sein Leben.

Wollen
Mitarbeiter, die als „committed“ bezeichnet werden k?nnen, strahlen Energie, Konzentration, Entschiedenheit aus. Commitment-Energie zeigt sich in der Art und Weise, wie Menschen etwas tun, Initiative ?bernehmen, um etwas zu ?ndern. Reagiert die normative Kraft des Faktischen, m?ssen wir uns entscheiden, ob wir damit leben k?nnen, oder besser gehen sollten. Und man kann immer gehen, man muss es nur Wollen! Wenn man das Unternehmen aber partout nicht verlassen will, dann muss man seine innere Einstellung ?ndern. Man kann vielleicht nicht den Wind bestimmen, aber sehr wohl die Segel richten. Aber letztendlich steht jeder vor der Entscheidung: Love it, leave it or change it. Liebe ist ebenso nicht zu entbinden vom Willen, denn wer wirklich liebt, der will es auch. Letztendlich kommt es darauf an, den Denkrahmen in den Unternehmen so zu ver?ndern, dass Selbstverantwortung ermutigt wird.

Wir m?ssen wollen, was wir tun
Was Unternehmen also brauchen, ist ein Bewusstseinsrahmen, in dessen Mittelpunkt die Eigeninitiative steht. Voraussetzung f?r Exzellenz ist die Freude am Tun. Engagement denkt nicht an morgen. Commitment im Beruf hei?t dann: Ich kann, weil ich wei?, was ich will. Die Arbeit wird nicht nur getan, sie ist auch gewollt. Wir m?ssen wollen, was wir tun. Und F?hrungskr?fte sind daf?r verantwortlich, einen Rahmen zu schaffen, der dem Mitarbeiter hilft, sich selbst zu verpflichten, eigeninitiativ zu werden, Commitment f?r seine Leistung zu geben.

Der Irrweg des Vorbild-Postulats
Die Konsequenzen des vorherrschenden Vorbild-Postulats der Unternehmen sind schlicht katastrophal. Denn diese Denkfigur beruht auf dem kategorialen Irrtum, dass Vorbilder f?r das Erreichen der Unternehmensziele n?tzlich seien. Vorbilder produzieren nur Verantwortungslosigkeit, weil jeder Mitarbeiter dem Vorbild nacheifert. F?hrungskr?fte sollten stattdessen das Vorbild in jedem Einzelnen ermutigen. Jeder Mitarbeiter stellt eine einzigartige Pers?nlichkeit dar und darf beanspruchen, in seiner Einzigartigkeit respektiert zu werden. Vorbild und Selbstverantwortung sind einander entgegengesetzte Begriffe. Der vorherrschende Denkrahmen muss ver?ndert werden: Weg vom Vorbild und hin zu einem F?hrungsverst?ndnis, in dem Selbstverantwortung die zentrale Denkfigur ist.

Vertrauen schafft Erwartbarkeit
Wenn die Beziehung zum Chef stimmt, sind die Mitarbeiter aller Erfahrung nach bereit, mit vielen Widrigkeiten im Unternehmen zu leben. Um die F?hrungsaufgabe also erf?llen zu k?nnen, braucht die F?hrungskraft eine vitale Beziehung zum Mitarbeiter. Und jede Beziehung beginnt mit Vertrauen. Vertrauen schafft Sicherheit und Erwartbarkeit. Es geh?rt Mut dazu, den Mitarbeitern die Autorit?t zu lassen, ihren Job so zu machen, wie sie ihn machen wollen. Aber es lohnt sich.

Fazit:
Der Erfolg von Hybrid Working h?ngt davon ab, wie erneuerungsf?hig Unternehmen hinsichtlich (Selbst-) Verantwortung und Commitment sind. Flexibilit?t ist das Geheimnis einer hybriden Arbeitsumgebung. Das individuelle Eingehen auf die Mitarbeiter und die Neigung, selbstverantwortliches Arbeiten zu erm?glichen, sind die S?ulen, auf denen Hybrid Working ruht. Flexibilit?t hinsichtlich der Wahl des Arbeitsplatzes wird aber nicht von allen gleich empfunden. Aus diesem Grund ist es f?r Unternehmen, die das Hybridmodell in Betracht ziehen, wichtig, einen Rahmen zu setzen, in dem die Mitarbeiter die Freiheit haben, die Entscheidungen zu treffen, die f?r sie funktionieren. Sie m?ssen w?hlen k?nnen, was sie wollen.

Selbstverantwortung und Commitment sind dabei kein Diktat, sondern eine Vereinbarung, die weder autorit?r vorgegeben noch demokratisch abgestimmt, sondern das Ergebnis gemeinsam erarbeiteter Einsicht aller Beteiligten ist. Das gegenseitige Vertrauen in die gemeinsam getroffene Vereinbarung ist f?r Unternehmen von entscheidender Bedeutung, den Sprung in die hybride Arbeitswelt von morgen erfolgreich durchzuf?hren. Es ist Aufgabe der F?hrungskr?fte, eine Kultur zu f?rdern, die auf einem transparenten und respektvollen wechselseitigen Umgang beruht, eine Kultur, in der Erwartungen nicht dekretiert, sondern verhandelt werden. Als entscheidende Verbindung zwischen der Organisation und dem Mitarbeiter wird ihre wichtigste Rolle die sein, Autonomie, Motivation und Vertrauen in ihren eigenen Teams zu f?rdern.

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