Innovative Geschäftsmodelle und strategische Monopole

Frankfurt am Main, 22.03.2021

Innovative Gesch?ftsmodelle und Strategische Monopole schaffen

So wie Produkte oder Dienstleistungen, unterliegen auch ganze Unternehmen und M?rkte ihren Lebenszyklen. Gesch?ftsmodelle kommen fr?her oder sp?ter an einen „strategischen Wendepunkt“. Wird er ?bersehen und notwendige Ma?nahmen verpasst, l?uft das Unternehmen in eine existentielle Krise. Eine solche ist vermeidbar, wenn die richtige Innovationsstrategie Kernkompetenz des Unternehmens ist.

Unter einem „Strategischen Monopol“ verstehe ich ein Unternehmen, das in der Gesamtschau seines Gesch?ftsmodells, seiner Nutzengenerierung und Wertsch?pfung einzigartig ist, eine alleinstellende Positionierung ohne echte Konkurrenzalternative hat. Das hei?t nicht, dass es keine Wettbewerber gibt, sondern nur, dass keine gibt, die die strategische Vorherrschaft dieses „Leuchtturmunternehmens“ ernsthaft gef?hrden k?nnten. Nat?rlich ist ein solches strategisches Monopol schwer erreichbar. Es unterliegt auch einem Lebenszyklus und diese Vormachtstellung zu verteidigen stellt hohe Anforderungen an die stete Hinterfragung und Ausrichtung. Die spannende Frage ist daher vor allem, inwieweit es m?glich ist, einem solchen strategischen Monopol zumindest nahe zu kommen und an diesem Ziel zu arbeiten.

1.
Viele Unternehmen sind weit entfernt von einem strategischen Monopol. Sie befinden sich vielmehr nahe oder schon weit jenseits eines „strategischen Wendepunktes“ und bed?rfen zur Erhaltung ihrer Lebensf?higkeit dringend einer grundlegenden innovativen Anpassung und neue Erfindung. Links dies nicht, l?uft das Gesch?ftsmodell in eine Stagnation bis zum verzweifelten und kostenfressenden ?berlebenskampf in einem toten Kontext. Die spannende Frage ist, ob und inwieweit man genau diesen Wendepunkt bestimmen kann. „Wir haben Modelle entwickelt, mit denen sich alle zentralen Kr?fte und Parameter daf?r ?ber genaue qualitative und quantitativ bestimmbare Gr??en im jeweilig strategisch relevanten Markt definieren lassen“ erl?utert Christoph Schlie?mann.

2.
Gesch?ftsmodelle sind immer dann bereits latent fragil und wenig lebensf?hig, wenn sie aus dem falschen bzw. fehlerhaft bewerteten (System) Kontext heraus entwickelt wurden. Meist kommen dann noch diese sechs strategischen Hauptfehler dazu:

(1)Man akzeptiert die funktionale und emotionale Logik der „Branche“: Alle Lemminge laufen in die gleich falsche Richtung
(2)Gesch?fte werden im Rahmen von bestehenden „Branchen“ (Anm.: gibt es heute so nicht mehr) definiert, gepaart mit dem oft verzweifelten Streben der „Branchen“-Primus zu werden bzw. zu bleiben
(3)Die „Branche“ wird nach allgemein akzeptierten strategischen Segmenten betrachtet und man bem?ht sich aus einer solchen Gruppe hervorzustechen
(4)Man konzentriert sich auf die gleiche K?ufergruppe
(5)Die Produktpalette ist weitgehend ?hnlich definiert wie die des Wettbewerbs
(6)Man konzentriert sich bei der Formulierung der Strategien auf gleiche Zeitraster mit direkter Bedrohung durch die Konkurrenz, weniger auf wirklich spannende Trends.

Bei der Festlegung von Gesch?ftsmodellen als der Fokus einer Strategie geht es darum, das Schicksal eines Unternehmens zu steuern. Wie kann das Unternehmen nachhaltig im relevanten Umfeld gewinnen? Dabei l?sst sich die Konkurrenz nur auf eine Weise schlagen: indem man aufh?rt es zu versuchen! Dazu muss neu in Richtung von Nutzeninnovation im relevanten Markt gedacht werden. Nicht die althergebrachte Logik, die Konkurrenz durch eine bessere L?sung f?r vorhandene Probleme mit einem ?berangebot an L?sungen auszustechen, z?hlt, sondern das Problem an sich muss neu definiert und gel?st werden: Game Changing!

Gesch?ftsmodelle und ihre Strategien helfen Organisationen zu gewinnen. Wird dieses Gewinnmodell im passenden Kontext getroffen, kann das am Ende sogar dazu f?hren: The Winner Takes It All. Das gilt f?r Massenm?rkte ebenso wie f?r die kleinste Nische. Jeder strategische Wendepunkt ist damit Chance und Risiko zugleich: Das Unternehmen kann den n?chsten Lebenszyklus erreichen und wachsen oder ihn verpassend scheitern.

3.
Lebensf?higkeit ist dabei die Relation von Komplexit?t zum Produkt aus Agilit?t, Robustheit und Resilienz! Je h?her die Komplexit?t und je geringer Agilit?t x Robustheit x Resilienz eines Systems, desto gr??er werden die Risiken f?r die Steuerbarkeit und Lebensf?higkeit eines Unternehmens. Ein System ist dann komplex, wenn die Informationsqualit?t der Interdependenzen zwischen seinen Systemparametern die F?higkeit zu ?berraschungen und zu unerwartetem Verhalten beinhalten und nicht linear logisch planbar sind. Komplexit?t birgt immer Unsicherheit und schwierige Prognostizierbarkeit, die mit der Vielzahl der die Beziehung bzw. der das System beeinflussenden Variablen und deren Wirkungsvielfalt bis hin zum Chaos zunimmt. Die Vorhersehbarkeit der Verhaltensweisen von Systemfaktoren und deren Beziehungen werden mit wachsender Komplexit?t immer geringer. Je geringer die M?glichkeit einer klaren Bestimmung von Verhaltens-Szenarien und deren m?glichen Auswirkungen ist, desto gr??er werden die Risiken einer Beziehung oder eines Systems. Damit stehen auch Komplexit?t und Risiko in engem Zusammenhang.

Ein wichtiger Baustein der Lebensf?higkeit, vor allem f?r das „strategische Monopol“ ist die F?higkeit zu einer Innovation, die revolutioniert und Vorsprung verschafft. Dies k?nnen sein: Sustaining Innovations/ Innovation im Mainstream-Markt / Roten Ozean, Low-End Disruption als Disruption im Roten Ozean durch „Underdog“-Eindringlinge im Low-End, New-Market Disruption, Blue Ocean Strategy oder Unternehmens- und Management-innovation.

Das finden lebensf?higer Gesch?ftsmodelle ist gerade jetzt von besonderer Bedeutung. Die Corona-Krise trifft uns unvorbereitet. Dazu ist jeder sehr pers?nlich betroffen, es besteht Gefahr f?r Leib und Leben sowie Arbeit und Wohlstand und viele von uns sind wie vor 10 Jahren nicht nur Zaungast eines Zusammenbruchs Teile unseres Systems, sondern es betrifft ausnahmslos alle. Wir erkennen Systemrelevanz in neuer Dimension, n?mlich in der Grundversorgung einer Gesellschaft. Wir merken pl?tzlich, was wirklich „lebenswichtig“ f?r eine funktionierende Gesellschaft und Organisation ist, wo sich Grenzen der Globalisierung zeigen und wie viele Unternehmen nur zombihaft lebensf?hig derart auf „Kante gen?ht“ sind, dass sie keinerlei Resilienz aufweisen, eine solche Krise zu ?berstehen. Null R?cklagen, keine strategische Lebensf?higkeit und Positionierung in Systemen f?r die Zukunft. „In meiner Arbeit geht es genau um die Themen, die aktuell in Frage stehen: Systemrelevanz, nachhaltige Lebensf?higkeit im System und strategisch relevanten Markt, lebensf?hige Gesch?ftsmodelle, Resilienz, Komplexit?t, Agilit?t und Robustheit.“ betont Christoph Schlie?mann

Keywords:Christoph Schlie?mann, Innovation, Gesch?ftsmodell, Disruptive Innovation, Blue Ocean, Red Ocean, Strategisches Monopol

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